大 企業 病。 「大企業病」とは何か?大企業病社員に共通する5つの特性

当時社長だった宮坂学氏は「過去20年で何か新しいものを生み出せたか。 優秀な人で仕事をまわす• 決裁責任者が多過ぎる• トップの考えが伝わっていない、会社に一体感が無い、現場から意見が出てこないなど、組織改革における課題解決を支援しています。 企業規模が大きいほど現場とトップ、部門ごとの分断が顕著となり、物事の決定には時間がかかります。

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所以大概有半年的時間,我每個月到各個單位去借錢,開工資。 生産性の高い企業は、社員それぞれが広い視野を持ち、組織の未来を見据えて行動します。 在他主政期间,GE进行了上百起、与,淘汰了大量没有前瞻性的业务,同时积极进入产业和。

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まだまだ足りない。 當我們把大伙兒聚集到一起時,就要想辦法提高下級之間的「信息競爭效應」,簡言之,就是讓下級樂於把自己的意見說出來,形成彼此交鋒、甚至「吵架」的局面。 それにより、大企業病のようなことは起こらず、結果として、高いサービス品質と、顧客満足度の維持につながっています。

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東芝でも 官僚的で非効率的な組織運営が行われていたといわれます。 これが大企業病が起こる原因。

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實際上,通過職級金字塔往下傳導,一個上級往往要布置任務給好幾個下級,而最終這個任務的完成情況,往往是團隊所有人共同努力的結果。 イラスト:荒木博行• 「これは、こういう情報がないと判断できない」という正論でなかなか決めないで、現場がひたすら計画業務だけをするようになっていきます。 ここでは、「好奇心」という言葉がキーワードとなります。

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对于具体的,公司提出了极富挑战性和的方针,即该业务部门必须在所处中居于领先地位,并且能不断地将各自、优势转化为竞争能力,否则就将其分离出去。 例えば、業績悪化が起きたときに、営業部門は企画部門の立案する商品企画が悪いと言い、企画部門は製品の品質に問題があると言い、生産部門は営業が頑張っていないと言ってしまうのです。

騰訊會議很好地解決了上述問題,精心地打造了一個讓與會者可以高度投入、形成信息競爭效應的在線會議環境。

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